Структура генерального бюджета

Операционный бюджет ( оперативный , текущий ) - это бюджет , который показывает плановые операции на будущий год для структурного подразделения (центра ответственности) или отдельной функции организации. При составлении операционного бюджета определяют потребность в ресурсах в натуральном (количество работающих , оборудования, материалов ) и стоимостном измерении. В процессе его подготовки прогнозируемые объемы продаж и производства трансформируются в количественные оценки доходов и расходов для каждого структурного подразделения (центра ответственности).

Статический бюджет - это бюджет , рассчитанный на конкретный уровень деловой активности организации. В статическом бюджете доходы и расходы организации планируются без вариантов , исходя из одного уровня деловой активности. Показатели статического бюджета (еще его называют жестким ) остаются неизменными даже при изменении уровня деловой активности организации (например, при увеличении объема продаж). Все бюджеты, входящие в состав генерального бюджета , являются статическими.

Более подробно рассмотрено формирование бюджета по центрам ответственности. При таком подходе формирования системы бюджетов представляет собой поэтапный процесс. Этапы этого процесса и их последовательность в различных организациях могут быть неодинаковыми. Они зависят от вида деятельности , организационной структуры, типа производства , отраслевой принадлежности и других факторов и определяются самой организацией. При этом выделяют ряд этапов , общих для большинства организаций:

Каждое отклонение оценивается как благоприятное или неблагоприятное. Благоприятным считается отклонение, оказывает положительное влияние на операционную прибыль. Неблагоприятное отклонение - это отклонение, оказывает на операционную прибыль негативное влияние. Выявленные отклонения помогают определить эффективно или неэффективно функционирующие центры ответственности и оценить эффективность деятельности организации в целом. Однако для обоснованной оценки простого сравнения фактических показателей с бюджетными недостаточно, поскольку при таком сравнении не учитывается реальный уровень деловой активности организации, т. Е Фактический объем производства и продаж.

Итак, составление генерального бюджета начинается с разработки оперативного бюджета, завершающим этапом которой является составление прогнозного отчета о прибылях и убытках, то есть определение величины прибыли, которая будет получена в будущем периоде в результате осуществления запланированных операций. Отправной точкой составления бюджета является составление бюджета продаж. Ведь в условиях рыночной экономики имеет смысл делать только то, что может быть реализовано, и в таком количестве, которое может быть реализовано. И продавать продукцию нужно по той цене, которая приемлема для потребителей на данном рынке. Иными словами, деятельность предприятия ограничивается платежеспособным спросом и потребительским предпочтениям, а также конкуренцией и другими рыночными факторами, влиять на которые отдельному предприятию достаточно сложно (а часто просто невозможно).

Бюджетирование представляет собой объединение технологий планирования, призванных регламентировать деятельность предприятия на ближайший период. Качественно составить бюджет реальной организации, при всей внешней простоте, достаточно сложно. Трудно быть до конца уверенным, что полученный результат - лучший из возможных планов. Чтобы повысить эту уверенность, менеджерам приходится не столько строить планы, сколько совершенствовать процедуры их сборки. Во многих случаях это позволяет заранее исключить возможность ошибки, вместо того чтобы в будущем исправлять последствия неверно принятых решений. Это и определяет актуальность и практическую значимость темы.

После составления производственной программы предприятие может определить свои потребности в дополнительном оборудовании, площадях и т.д., то есть в инвестициях. Кроме того, в случае если по сведениям отдела маркетинга существуют возможности продажи новых видов товаров или выхода на новые рынки (например, путем открытия представительств или филиалов в других регионах), также возникает необходимость в осуществлении инвестиций в целях развития новых направлений бизнеса. Для того чтобы оценить потребности в инвестициях, а также определить потенциальные источники их финансирования, составляется бюджет инвестиций (бюджет капитальных вложений). Наиболее рациональной формой его составления является двусторонняя таблица по типу баланса - в левой части можно отразить потребности в дополнительном оборудовании и других основных средствах, а в правой - имеющиеся и необходимые источники финансирования инвестиций. Естественно, что при формировании бюджета возможно наличие различных альтернатив, однако в конечном его варианте должны быть отражены те инвестиции, которые предприятие решило осуществить.

Финансовый бюджет - это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования в будущем периоде. Финансовый бюджет включает в себя бюджет капитальных вложений, бюджет денежных средств предприятия и, подготовленные на их основе совместно с бюджетным отчетом о прибылях и убытках, бюджетные бухгалтерский баланс и отчет о движении денежных средств. Его составление должно показать финансовое состояние предприятия после выполнения запланированных мероприятий, поэтому по сути составления финансового бюджета в конечном счете сводится к составлению прогнозного бухгалтерского баланса на конец планируемого периода.

Как правило , сводный бюджет организации составляется и утверждается на весь бюджетный период (обычно это один календарный год). Это объясняется тем , что за такой промежутоквремени выравниваются сезонные колебания конъюнктуры. Индикативно , то есть безутверждения в качестве системы целевых показателей и нормативов , обязательных к исполнению , некоторые показатели бюджетов могут устанавливаться на болеепродолжительний период ( три-пять лет).

В-четвертых , процесс разработки , контроля и анализа исполнения бюджета предполагает регистрацию и обработку больших массивов информации, трудно сделатьвручную. В бюджетном процессе уровень оперативности и качестваучетно -аналитической работы существенно повышается , а количество ошибоксокращается при использовании программно -технических средств.Программно технические средства, используемые структурами предприятия , задействованными в бюджетном процессе , составляют программно -технический блоксистемы бюджетирования.

С другой стороны , структурные подразделения должны своевременно получать из аппарата управлениябюджетное задачи и коррективы , вносимые в него в течение бюджетного периода.Следовательно , важнейшей составляющей регламента бюджетного процесса являетсявнутренний документооборот - совокупность регулярных , закрепленных в соответствующих внутренних актах и инструкциях информационных потоковподразделений предприятия в процессе разработки , контроля и анализа исполнениясводного бюджета.

Понятие Организационной структуры включает в себя количество и функции служб аппарата управления, в чьи обязанности входит разработка , контроль и анализ бюджетапредприятия ; совокупность структурных подразделений , являющихся объектами бюджетирования , то есть теми центрами ответственности , которыми назначается бюджетный план икоторие ответственные за его выполнение.

Иными словами, первый вариант генерального бюджета редко оказывается окончательным. После корректировки планов действий предприятия в целом и его отдельных подразделений вносятся изменения в генеральный бюджет и снова анализируется влияние планов предприятия на его финансовое состояние. В этом смысле процессы планирования и составления бюджета сливаются в один процесс управления.

Строится на основе баланса на начало периода с учетом предусмотренных поставленные каждой статьи баланса. Для определения изменения в статьях баланса используется информация, содержащаяся в плане прибылей и убытков и бюджете денежных средств в соответствии с формулой : Сальдо на конец периода = Сальдо на начало периода + Начисление ( из плана прибылей и убытков) + Поступления ( из бюджета денежные средства ) - выплаты ( из бюджета денежных средств).

При создании этого бюджета информация из плана прибылей и убытков анализируется с точки зрения реального выбытия и поступления денежных средств. Данный анализ предполагает знание условий погашения кредиторской задолженности , а также порядка работы с дебиторами.

Несмотря на единую структуру , состав элементов генерального бюджета (особенно его операционной части ) во многом зависит от вида деятельности организации. В связи с этим можно выделить следующие основные его типы , как:

Контрольно аналитическая работа на предприятии заключается в осуществлении систематического контроля за исполнением бюджетов предприятия. Для осуществления контроля за исполнением бюджетов используется двухуровневая система : нижний уровень - контроль за исполнением бюджетов структурных подразделений; верхний уровень - контроль за выполнением консолидированного бюджета.

При оперативном планировании необходимы разработка целей и постановка задач , которые основываются на текущих показателях. В этом случае проявляется преимущество бюджета , с помощью которого осуществляется не только планирование , но и контроль проводимых мероприятий.

Наибольшее внимание при разработке бюджетов (планов и смет) уделяется прогнозированию выручки от реализации и прибыли. Прогноз превращается в план после анализа таких факторов, как объем продаж предыдущего периода; экономические и производственные условия; зависимость продаж от валового национального продукта, уровня доходов населения, занятости, цен; прибыльность продукции, уровень ее рентабельности; исследования рынка; ценовая политика; реклама; качество продукции; конкуренция; производственные мощности; долгосрочные тенденции реализации конкретных видов продукции. От программы сбыта переходят к программе производства и расчета нормативного уравнения запасов готовой продукции.

Финансовый бюджет по своей структуре аналогичен бюджета организации, тогда как операционный имеет свои особенности. Первый шаг в его планировании - составление бюджета продаж. Он определяется не столько производственными возможностями предприятия , сколько возможностями сбыта на рынке. Здесь учитывают влияние следующих факторов:

Смета накладных производственных расходов составляется по отдельным статьям в отношении прогнозируемого объема производства. При этом основанием является классификация затрат на регулируемые и нерегулируемые. По статьям переценних накладных расходов выполняют расчеты , умножая сметные ставки накладных расходов на сметные часы затрат труда основных производственных рабочих. В различных производствах используют различные методы расчета. Это зависит от принятого порядка распределения накладных производственных расходов.

Бюджетирование как метод управления за свой цикл выполняет функции планирования деятельности предприятия в целом и по его подразделениям; суммирования всех коллективных предложений; разработки проектов бюджетов; просчета вариантов плана; внесение коррективов ; окончательного утверждения планов , проектирование коммуникационных обратных связей и учета меняющихся условий.

639.6011ms

Похожие статьи